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袁真富

发布时间:2013-01-06

  袁真富:我们这个环节是一个自由讨论的阶段。我们在座都是企业的江湖,两个阵营,一个是深圳这个江湖的,一个是北京,两大资源重镇的一个地方。对我来说,讨论职业经理人,我是外行,我对你们讨论更加具有好奇心。我相信在座的很多观众,很多听众也有这个好奇心,一个要求,希望大家发言简单一点,这样可以提供更多的信息。第二希望我们四位嘉宾给我们提供更多的干货,这是我们的要求。

  我们这个话题更加直接的表现了我们这次新年论坛的一个主题,职业经理人的价值实现,上午发布了职业经理人的调查状况,应该说比较宏观的展现了我们职业群体的一些状况。我们下午有十位在一线的职业经理人,而且是成功的经理人,跟大家更加微观的具像的个案的跟大家探讨关于知识产权职业经理人的价值体现,所以我们也非常期待。刚才张乐也说了,我们有一个小时的时间,我们会讨论45分钟时间,剩下15分钟能够台上台下互动,各位也准备好问题,等会儿向他们发问。我就不多说了,我们今天主题分成三个环节,第一个就是讨论一下职业路径,我们想探讨一下中国的职业经理人从这几个演讲嘉宾自身他们观察的角度来说,中国的职业经理人他生存的状况,职业路径从哪些渠道,从哪些背景来进入我们这个行业,肯定有它一些独特的地方。第二个环节是沟通合作,职业经理人在公司内部各个业务部门,甚至跟外部的一些代理公司和事务所怎么进行沟通合作,包括跟老板怎么相处,第三个就是价值创造,如果有时间,看我们职业经理人在公司的地位作用怎么体现,实现自身的价值。首先从第一个方面,先请四位嘉宾谈一下自己的职业路径和你所观察到的,接触到的,这些职业经理人的职业路径和方式有哪些,女士优先。

  陈媛青:既然女士优先,我先介绍一下职业路径,职业路径我估计我介绍应该跟白开水差不多,我的路径比较普通,我学的专业是法律,介绍起来比较普通,我相信三位还有更精彩的路线。

  杨旭日:我们谈职业经理人还达不到这个水平,更多企业一把手、二把手谈职业路径问题,我们做知识产权工作时间做的久一点,做了很多事情,如此而已,搞了很多专利,让它产生了一些作用,仅此而已,谈不上路径,真要说路径,领导让我干什么我就干什么,把我们知识产权工作做好,这就是我讲的这个路径。

  王活涛:我的感觉跟旭日的感觉差不多,以前我们叫知识产权工作者,今天突然把我们拔高了,职业经理人,我的成长路径比较久了,我不是大学毕业就进入这个领域,我大概是在大一、大二的时候,我想转专业,转不了。我就在想我怎么去换,因为我以前学的专业是机械制造,大家知道大概90年代机械制造在国内是个什么状况,我就想转,转不了,后来我想学计算机,跟我们班两个同学一起学计算机,学了一段时间我去考了程序员之类的。另外两位毕业以后做了计算机的工作,后来有一天,因为我们学校是要求要有人文的学风,我当时听了华东科技大学开了一门选修课,知识产权,我大二就开始学这个专业,毕业之后就没想找其他工作,就找这项工作,当时去深圳工作的时候比较困难,只有三家公司有,一个华为,一个中兴,一个富士康,比较困难,我从开始学这个专业,立志这辈子就是它了,就跟找女朋友一样。据我观察而言,中国大多数都跟我们类似,开始学工科或者理工科,然后再学法律,然后走上知识产权。我后来观察,在深圳这个群体中海油另外一种道路,就是纯学法律的,后来做知识产权的,也有做的很成功的。比如大家可能很多人认识的李富山他就是纯学法律,然后做知识产权。

  王海波:我个人的成长经历很简单,就是读书,毕业之后就到中兴,在同样一个部门的同一个岗位做了12年多,将近12年半,基本上没有什么太大的变化,变化只是我们工作的内容不断的在深化拓展。说到职业经理人,其实这个概念我挺喜欢,我觉得知识产权在产业界中的地位,或者我们被实体公司所需要的程度,决定了我们自身人生价值的实现。这点非常重要,当我们公司内只是做一个专利的管理人或者专利工作者,我觉得那种人生价值的实现能力就非常差。其实这个圈子里的人很多,我在上台之前,全都是新面孔,几乎没有老朋友。总是有人进入这个行业,也会有人出去,但是进来的比出去的多。说明中国知识产权这个事业或者这个产业其实是在不断壮大,参与的人越来越多。我觉得在产业界里,在企业界里,什么样的人才有机会成为好的专业的一个知识产权人才?我个人一个观点,无论你的背景是什么,无论你的出身是什么,无论你的来源是什么,只要你足够热爱这个专业,并且能够坚持不断的去学习新的动态,技术足够强的商业思维的能力,我认为这就足以促使你成为一个优秀的知识产权经理人这样一个角色。这是我个人的一个感受。

  袁真富:谢谢四位的介绍,我们在座四位应该说从业经历相对比较单纯,很多一毕业很幸运的走上了知识产权之路,跟我们老一代的第一代或者第二代还不一样,以前更多从事技术开发,从事其他工作,在中间转行的,还不一样。我想四位都有至少十年以上了,在专利这个行业里面,在十年过程中,也跟大家分享一下在你们成功的道路上,感觉有助于我们职业经理人在业务素质方面,或者我们公司对你这个部门的重视方面,引领你们成功的因素,或者反过来讲,还存在哪些障碍?

  杨旭日:成功的因素,我觉得无外乎来自于两个方面,一个是外部的环境的促使。为什么讲这一点?中国的知识产权是一个持续发展的过程,事实上我们86年、85年专利法刚实施的时候,那个壮大和现在来比差距非常大。如果以当时的法律来指导知识产权工作,肯定搞坏了,没法弄了。包括后续的,包括加入WTO有更大的变化,实际上它是一个持续的发展过程。刚才说的原因之一就是要对外去学习,也许这个学习比你内部需求来的更加重要,这是一点。一定要持续的学习,持续的接触新的事物,包括像我们这样的会非常重要。我看知识产权搞得好的,基本都是这些老参加会议的人,他的信息比较集中,老在家里搞,我也见过很多老代理人,包括我们以前见过的一个老先生应该说还是很优秀的。他做什么呢?写专利,写什么专利呢?外观设计,实用新型,这两个,写了多少个?快退休了,写了大概两万多个,后来说一次我也没拿过,授权了没有?全授权了,这个工作看起来挺好,两万多个都授权了,也不错。但是对他的水平来说,他并没有很高的水平,他没有跟大家去沟通,也没有让大家更多的去对抗,在斗争中学习的这样一个经验,所以我觉得外部的学习是非常重要的。

  第二个无非是企业的需求,刚刚海波讲了企业的需求可能比外部的更重要,外部只是一个知识,让你能够把这个事情说清楚。内部需求使得你这个工作有一个依托的点,同时也是你的价值实现的点。当然这个东西并不是太好把握,这需要你有非常高的一个水平,你要去满足领导的需求,满足公司的需求,那是很难的。尤其内部的一个岗位,甚至你一个小头目,你很难做到这一点。所以这样一个情况下,你要有一个非常好的前瞻的意识。像我们方正我们主要的经验干什么事悠着点,不要搞太快,我们就是慢热性的。只要速度起来以后,慢慢的这个加速度上来,这个速度就能上来了,要整体来说就是这两大经验,不知道能不能称为经验,大概是这样。

  王活涛:上午好象曲晓阳先生讲了八个能力,八个素质,我比较同意,刚才旭日讲了一些。我个人的感觉,要坐得住,干我们这个行业,进入一个企业,包括海波他刚进入中兴跟现在中兴知识产权管理水平完全是不一样的,而且这个都是一步一步做起来的,就是要坚持,要坐得住。我也见过很多我们的一些同行或者同事,一种就是比较急躁,后来发现定的目标太大,定偏了,还有一种人老觉得没有发展前途,我都干了两年了,很资深了,但是没前途。做我们这一行真的要坐得住,像我在这个公司做十年了,从开始很小的一个小领导带两个人,这样一步一步做起来,当时放的位置也不同,放的很低,以前我最早的部门是叫研发支持部,是支持部门的。所以那个时候老板的观念是说,这个东西很重要,不可或缺,但是没有你又怎么样呢?所以我们需要坐得住,要坚持去做,这是一种措施。

  第二种就是旭日讲的学习能力。学习能力除了我们信息的收集,很多信息的收集能力,包括知识产权领域的,包括我们在本行业技术领域的,后面产品领域的,像互联网领域产品发展非常快速,所以我们对信息的收集能力以及对于前沿产品或者新产品的敏感度是具备敏感或者前瞻性。我要求我的团队每天必须花半个小时去看科技新闻,一定要去看,否则我们去参加老板的战略会,老板在上面讲一个词,我们听不懂,那是要出问题的。老板在讲或者跟业务团队,或者跟产品部门去讨论的时候,我们能够敏感的捕捉到这里有一些新技术,有一些新发展,我们要去做一些动作。这种能力也是需要长期的坚持,一种就是对本行业产品的理解,还有一个就是要对新生事物敏感捕捉到。

  事实上提升到职业经理人这个角度来说,实际上我们的规划性,规划能力也是需要具备的一种能力。就是我们也许撰写非常好,分析做的非常好,检索做的非常好,实际当公司一大了以后,我们下面很多人都要去负责一个事业线,或者一个大的事业部。这种时候每一个人都要具备这种规划的能力,因为每个事业部的发展进度都不一样,同样是腾讯公司,里面各个事业部的发展,知识产权的管理程度一定是不一样的。所以每个人都要有这种能力,我想这是我自己的一些感觉。如果有一些障碍的话,其实我觉得在企业里,刚才旭日讲的一个外部环境和企业真正的自己的需求,但是实际上真正的障碍是来自于公司的中层。老板说我要这个,下面的人也很配合你,但是我的领导说我有KPI,很多时候我们工作的推进难度来自于中层,所以我们要花更多的精力去跟中层搞好关系。光老板说了没用,因为中层不答应,这是我想讲的。谢谢!

  袁真富:海波我问你一个问题,因为你跟我们张为安主席都并列为我们全球最有影响力的50位人物,知识产权方面的,我们在座有很多年轻的职业经理人,包括一些律师,甚至像我们高校学生在毕业的时候都面临一个选择,他为什么犹豫,考虑转行,在面临很多选择的时候,可能每个职业的职业回报,或者工作给你带来的乐趣不一样,你从你个人的体会来说,律师、职业经理人、专利代理人有什么区别?有什么经验?

  王海波:肯定没有什么经验了,就干了一个活,但是跟律师跟代理人交流非常多,跟公务员交流也非常多。我当时毕业的选择也挺犹豫的,公务员的机会很多,去一些大的国企的机会也很多,最后选择到中兴,其实原因也非常简单,因为中兴给的钱是最多的,所以我就去了中兴。人的职业生涯的选择充满了偶然性,其实没有谁在自己的生涯之初就会有预定的去知道自己未来会朝着哪个方向发展,其实我是没有这样一个远见的。但是既然选择了一条路,比如如果一定给你一个时间,如果你要做二次选择的话,尽量早做。比如在一条路上走了几年之后,你还想去换行业,换方向,对个人的损失就非常大了。所以说最好是当你选定了自己愿意做,喜欢做,能做,能做好这样一个职业,我认为坚定的走下去,永远比你在过程中去犹豫更加对你人生是有意义的,这是我的一个观点,一条道走到黑,这是非常重要的一件事情。

  比如我在面试社会招聘人员的时候,当我看到一个人在几年之内跳了很多次槽的这种人,实话讲,我不会要,因为我觉得他缺乏一种信念,缺乏对雇主,对于他所服务这家公司的这种坚持。刚才活涛提到一个问题,在腾讯超过十年了,一开始是一个小小的小领导,谈到我自己又何尝不是这样。刚到公司就是一个普通员工,两年之后很荣幸提升到科长,然后随着公司的发展,对知识产权的不断关注,和个人团队在公司业务发展中所付出的努力,对公司的贡献,不断的去提升,这是一个正向的循环。我觉得这个才是有意义的,才是积极的。

  说到律师和代理人,其实我觉得这个职业也挺不错,起码自由,不用打卡。比如我们公司领导召见,立马要过去,尤其是现在当你的位置越来越高的时候,要求你参加的会议也越来越多。很多时候是有局限性的,比如我今天来参加这个会,可是明天早上还有另外一个更重要的会,我就要今天晚上赶回去。体制内有它的不自由的地方,而做律师和代理人往往他时间上的自由和框架之外的这种自由是非常灵活的。而且从收入角度来讲,似乎律师和代理人的收入更高一些,似乎是这样。但是不是真的高很多,这个可能每个人的情况是不同的,会有不同的状态。从个人的价值成就感来看,这个就很难说了。每个人每个职业的成就感,它的体现方式、表达方式不同,没有人更有成就的这样一个状态了,这是我个人的一个体会。

  袁真富:刚才说到自由的问题,可能有的律师就不同意了,首先律师也不自由,因为职业经理人一叫,律师马上就过去了,周末也得过去。

  王海波:因为你有收益,你有钱去挣。

  袁真富:刚才活涛也说到,我们知识产权经理人可能要跟更多的横向的其他业务部门,更多的中层去打交道,这个也是非常重要的我们需要了解的信息,我们下面请媛青给我们分享一下,我们直接一点,在你这个联想工作,你觉得在推动工作过程中,跟哪些部门需要做沟通,从你工作的情况来看,跟大家分享一下。

  陈媛青:我就一二三,首先第一个,做专利打交道最多的部门肯定是研发部门。你要离开了研发部门,你所有申请的来源还有你那些创新的想法都没有基础,所以我们打交道最多的首先是研发部门。但要把这个交道打好的话,我们团队里面每个专利主管需要跟研发部门人员混得很熟,那跟他们一块打羽毛球就一块打羽毛球,能参与他们项目讨论的就参与到他们项目讨论。正式的非正式的,我们专利主管需要跟研发人员混在一起。对于我来讲,我需要跟各个研发部门做规划的人在一块,我要知道他下一步做什么,要不然我做出来的专利布局,还有专利相关的事情就会脱离整个公司的业务轨道,自己在那自说自话。刚才提了一个问题,成功,我觉得联想这块还谈不上成功,怎么能够在企业里面一直把专利这块持续做下去,其实很关键的一点,你需要不断的发现知识产权或者专利给企业带来的价值。

  说到障碍,反过来看成功,最怕的一个障碍是什么呢?就是专利的人太把自己当专家了,自己关在小屋子里面当顾问。无论是知识产权经理人也好,或者知识产权工作者也好,需要跟公司的研发也好,跟公司的业务也好,要贴得十分密切,发现知识产权的价值,发现专利的价值,或者知识产权能给企业带来什么,时刻要思考这个问题。所以我觉得这块可能是我们打交道最多的第一块,就是研发部门,不能离开研发。

  第二个打交道的应该是战略部门。我需要说服他们,需要把专利很多的想法,他不单纯是研发里面能够做的事情,不单是法务里面做的事情,放在整个公司战略里面去考虑。说服他到公司战略层面以后,调动资源的时候能够调动财务的资源,能调动市场的资源,能调动法律的资源去做这个事情。我第二块一定要调动的需要就是跟我们公司做战略的人保持一个很紧密的沟通,大概联想里面简单讲,主要就是这两点。法务就不用说了,其实我们每天都在做法律相关的事情,跟法律打交道就不用说了。

  袁真富:我先问一下活涛,你的沟通方式是什么,是不是抽烟?

  王活涛:我很少去跟他们打交道。一般是我们的团队跟他们打交道,我打交道最多的部门,第一个人力资源部,第二财务部,第三个行政部,我主要跟大家去要人财物,我打交道最多的是资源部门,去给大家要资源。更多的去跟我们的领导打交道,给大家偶然申请个奖项。我的团队跟研发部门或者业务部门去工作的时候,早期我让我的团队里面坐到这些部门里面去,他们开什么会,我们就跟着开什么会,坐进去听。开始是这样,然后我又去跟人力资源部打交道,人员的晋升里面要加入我的指标,人力资源部也同意了,我又加入了一些指标。比如一个人要晋升专利,要成为一个指标,这个指标可能是一个加分项,不是一个必选项。一旦一加分的话,每个人要晋升,他要算他的分数,你想你申请一个专利,我给你三分、六分,那是很高的分数。实际上这个也带动了一大批的研发人员的热情参与,其实有时候发奖金,有些人工资很高,不在乎那点奖金。可是晋升他很看重,这是第二个。

  第三个后来我们跟一些研发人员经常组成一些联合团队,某一个项目我们组成一个联合团队去攻坚,或者去做一些项目。这个时候当然要取得领导的认可,领导说成立一个团队,比如我们某项技术要攻克,我们把专利的同事加进去,我们要考虑供应的思想,不要老想着产出,我们还要给对方提供资料,专利资料也好,只要是有用的,我们会源源不断的给他们提供。研发人员也很高兴,做研发过程中,他脑子是空的,有些资料他觉得很好。研发团队只要把这个项目一完成了,我们就去给他申请一个联合的奖项。腾讯有些奖项很高的,我的团队连续获得三个比较大的奖,奖金都是十几二十万,十几个人完成一个项目,得到一个大奖金,这是一个很好的方式。最主要的有这几种,还有一些就是我们战略工程师们他们可能有一些独特的方法,我们有一段时间是例行,要去跟研发人员中午聚餐。有时候我们会请一些团队的人,我们今天就一件事情,比如开一个专题评审会,开完了请大家吃饭,有时候他们私下会去唱歌,但是这些私下的事情说实话做的很少,真正做的事情,主要还是我前面讲的几项。另外限于人力资源的紧张度,我并没有说公司全部铺开,我们先重点部门,重点产品去跟进。当我完成一个重点部门、重点产品以后,那我们要去跟公司汇报的时候,我们要跟老板说,这块专利完成怎么样,其实老板们很看重专利的,老板这种意识有了,他会问一句,有些项目团队汇报的时候,他会问一句专利工作怎么样,申请了多少专利,有没有专利风险,老板最常问的就是两句话,申请专利没有,有多少风险?老是问,老板的思维一形成定势,最后大家不得不重视这个专利工作。

  我还做一项工作,因为我们当时在研发管理部,研发管理部有一项很重要的工作,就是对研发进行奖励。那就要设很多奖项,很多奖项我就让他们专利加进去,专利的指标一定是一个分数。比如我们有一个奖叫卓越研发奖,你专利都没有,还叫什么卓越研发奖,有很多奖项都是我去推动的。所以我做的更多工作就是跟人财物周边部门去打交道,从周边这些资源和政策方面带动起来,然后我的团队就去跟研发团队和业务团队还有产品团队的人去沟通,配套做起来,我个人觉得这十年来效果还是挺好的。现在我们专利都在往下压,不要申请那么多,就是有时候压不住。

  袁真富:刚才已经提到老板的问题了,我想这是一个很重要的问题。我们请杨旭日跟大家分享一下你怎么跟老板沟通,要争取一个资源支持的时候。

  杨旭日:刚才讲了半天,其实跟这个问题差不太多。我个人觉得这个东西可说,也不是一个非常能够唱高调的事,毕竟我相信任何工作如果要做好,你都得给大家搞熟,让大家支持你,这是任何工作都需要做的,搞专利工作也一样,也要这样做。你是后搞的一个事,你要是前搞的,人家肯定找你抽烟来了,找你吃饭,这很正常。所以我们实际上更多做的就是希望在体制内起作用,当然这些方法也是要用的,因为公司里头再高位,也会有一些点,就像我们讲电极一样,这边加了电极,有的就不转过来,想办法把它转过来。但是如果每个都转,你的工作就没法做了。我觉得我们内部工作最难的一件事,还是你把这个事情想清楚。比如创新要保护,还有知识产权产品的安全要关照,你还能带来钱,如果你把这个道理跟领导说清楚,每个领导都很聪明,尤其作为我们一把手们,现在看到钱不是我们一样的眼光,敏感度是非常强的。跟领导打交道还是一样,把你工作价值说出来。

  还有一点,因为很多工作不可预期,或者说不可预期性很强,我们很多同志沟通的时候,把那个话说得有点过,我们明年就能怎么样,后年怎么样,过了两年结果还没怎么样,麻烦了,领导就怕这种情况。当然话说回来,你那个话说的含糊了,也是一个问题,腰杆子不硬。还是很简单,就是把这个事情做好,把这个事情做好还要想好,想好之后沟通就很简单了。很简单我们就两件事,一个目标,做完之后就能怎么样。我们跟研发部门打交道,一系列的压力传导到他那个部门,他自然会把这个事情做起来,有时候还找你呢,当然找你喝酒抽烟,你得小心一点。还是很简单,你要把这个事情想清楚,这个对于知识产权工作来讲,尤其我们工作是后来做的,一是比较难,二是如果要做好,对你工作的帮助是很大的。

  第二,一定利用公司体制内的力量,你要把考核,这些责任,这些压力要传到该传的地方去,让每一个线上的人都能够动起来。这边加一个电极,就能有一个方向的转变,这才是一个正常的工作。个别的他不转变的,想点办法,这是肯定要做的。所以我觉得无外乎这三点,大概这样。

  袁真富:刚才说了价值的问题,刚才说了也有风险的问题,老板关注风险,我问海波,律师业务一分析,基本回答,都有一定的风险,老总关心这个业务的风险,你怎么去做一个沟通?

  王海波:其实我们不是律师,其实风险是必要的,因为做任何一件事情,一定会有它的代价,这个代价或者是成本,或者是风险,风险的评估对于我们来讲是一直要做的事情。但是很多时候我们做一个生意,做一个项目,绝不会因为说有风险就不做。在一个企业里,一个部门的人如果只会说NO,那这个部门的人最后的结局是肯定的,他就被NO了。我刚进公司的时候,带我的比较资深的前辈跟我讲得很清楚,在公司内不要告诉老板,什么是不可以做的,而是要告诉他怎么样做才更好。我觉得这是一个雇员对于他的雇主一个最起码的职责,我觉得这是非常重要的。要说不,要说风险,但是要想出怎么去管理这个风险,控制这个风险。

  其实我在公司就知识产权这个业务来讲,三大业务,我们现在处理得比较清楚,第一个就是资产的管理。包括资产的创造和价值管理、动态组合这一系列动作,第二个就是风险管理。其实风险管理包括的内容非常丰富,这就不多说了。第三个就是资产的经营或者是竞争,我觉得这几个方面都是在企业发展过程中是需要的,对知识产权的价值的认知,刚才你说的这个律师,因为律师这个角色更多的是外部的东西,在我们内部,我们都是这个公司专业的职员。

  袁真富:台上的分享还有最后宝贵的几分钟,进入最后一个问题,很多部门负责人都要写年度规划,当然少不了年度预算的问题,特别是我们现在经济相对低迷的外部环境下,来保持或者增加我们知识产权的预算,在座各位有什么高见?

  王海波:袁老师的眼光很独到,其实是,刚才我在下面打的一个电话就是讨论如何跟另外一个部门之间分我们预算的问题。是这样,当然这个数量级是非常高的,起码是亿级以上了,这个体量非常大。但是其实对于我们来讲,当我拿到一个预算的时候,其实我内心很清楚,我们这个公司是希望我能够给回他更多的回报,无论这种回报是风险的有效的管理,律师费用的降低还是我们创造了更多其他的价值,这些期待是你所拿到的这个预算要承受的。所以我想能不能够拿到预算,这里面最关键的是你要有足够明确的费用的指向和它的目标,这是第一。

  第二要有一些办法,因为资金越多,你干的事越多,这在体制内,在一定的体量之内,一定要想办法多争取。但是这里面要有一个综合平衡,不是说一定多就是好的,这是我个人的一个观点。

  王活涛:我们的预算一般做的比较早,我们十月就做第二年的预算。我自己每年的预算,我倒不觉得特别难,倒不是说我们公司有钱,那个预算随便批,其实海波讲得很对,预算首先要有一个合理的分解,然后每一部分要有一个合理的理由,老板要看有一个合理的理由,你为什么要做这一部分,今年是新增了还是降低了,什么原因降低,是在原有的基础上增加还是新增加新的业务。其实我觉得做预算跟我们明年的工作规划要结合起来,我明年的工作规划到底要新增一块业务还是在原有的业务基础上增加内容,那我预算的项目一定要跟这个吻合,而且每一部分真的非常要有理由。还有就是去汇报的时候,每一部分讲的时候,各种数据的对比要做的非常清晰。比如跟上一年比,我到底增加多少,增加的这一部分,因为我们总裁原来是做投资的,所以他只看数字。就是我们所有预算的理由都要用数字来体现,只要我们把这些做好了,老板基本上可以通过。实际上我每年的预算基本上老板从来没砍过,主要还是我们把这块预算的理由分解非常清晰,非常明白,所以老板觉得这是合理的。

  杨旭日:其实关于预算是很简单的事情,当然也很复杂,很简单,你要把这个事情说清楚,领导也希望你们这个事做的越来越好。领导花钱都要花的,是看花在什么地方,如果你这个地方比别的地方有价值,那预算没问题。我倒是说另外一点,有些公司预算做的比较浮的状态,我提醒大家要小心一点,领导说今年给你几百万,你要是没作出业绩来,或者做的不好,明年不见得给你那么多钱。为什么这么讲?知识产权已经进入一个平台期,我们经过一段时间的高速发展,到现在搞了那么多专利,搞了那么多商标,请问大家这些专利、商标起到什么作用没有?当然起到了,卖了钱没有?没卖什么钱。领导一点不傻,他搞一两回,不愿意搞这个事了。在我们国家环境没有大幅改观,我们司法保护没有强有力的措施的情况下,大家要小心一点,不要把预算搞那么大。到时候你收都收不住,明年你搞那么多专利,都不要了,到时候你怎么交代!我倒觉得大家一定要小心一点,注意这个问题,尤其我们有预算权的人,反正我们的经验就是悠着点,这事就没错。

  陈媛青:预算这块我比较幸运,联想这块的专利预算,坦率讲,我们12在年终的时候,已经把未来三年的预算做完了。比较命运的是,我的预算不用去要,老板问我这个预算你花得了吗?我说别给那么多预算,公司要的是产出,我比较赞同旭日说的预算多不一定是好事。为什么我们现在比较幸运呢?预算我不用去争取,老板自然帮我考虑到,我非常认可海波和活涛讲的,要钱不能只是要投入,你还要说清楚你的产出。做知识产权的人脑袋里面一定考虑,做预算的时候不是单纯预算我要预算多少钱,同时要算这些钱能够为企业未来带来什么,不是做一年预算这一年带来什么,还要看长期我给企业的回报是什么。你刚才提到一个问题,要跟什么人打交道,你只有想清楚你的价值在哪,这样你才能要来钱,要来钱,才能把钱花在刀刃上。

  王活涛:有一个技巧,一般不要超过一些比率,比如增长率最好不要超过公司整体的增长率,一个是公司总体的成长率,二是公司明年的成长率,不要超过,超过了就会被挑战。