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王活涛

发布时间:2012-12-29

  王活涛:以前我们叫知识产权工作者,今天突然把我们拔高了,职业经理人,我的成长路径比较久了,我不是大学毕业就进入这个领域,我大概是在大一、大二的时候,我想转专业,转不了。我就在想我怎么去换,因为我以前学的专业是机械制造,大家知道大概90年代机械制造在国内是个什么状况,我就想转,转不了,后来我想学计算机,跟我们班两个同学一起学计算机,学了一段时间我去考了程序员之类的。另外两位毕业以后做了计算机的工作,后来有一天,因为我们学校是要求要有人文的学风,我当时听了华东科技大学开了一门选修课,知识产权,我大二就开始学这个专业,毕业之后就没想找其他工作,就找这项工作,当时去深圳工作的时候比较困难,只有三家公司有,一个华为,一个中兴,一个富士康,比较困难,我从开始学这个专业,立志这辈子就是它了,就跟找女朋友一样。据我观察而言,中国大多数都跟我们类似,开始学工科或者理工科,然后再学法律,然后走上知识产权。我后来观察,在深圳这个群体中海油另外一种道路,就是纯学法律的,后来做知识产权的,也有做的很成功的。比如大家可能很多人认识的李富山他就是纯学法律,然后做知识产权。

【提问】:在专利这个行业里面,在十年过程中,也跟大家分享一下在你们成功的道路上,感觉有助于我们职业经理人在业务素质方面,或者我们公司对你这个部门的重视方面,引领你们成功的因素,或者反过来讲,还存在哪些障碍?

  王活涛:刚才曲晓阳先生讲了八个能力,八个素质,我比较同意。我个人的感觉,干我们这个行业,要坐得住,进入一个企业,包括海波他刚进入中兴跟现在中兴知识产权管理水平完全是不一样的,而且这个都是一步一步做起来的,就是要坚持。我也见过很多我们的一些同行或者同事,一种就是比较急躁,后来发现定的目标太大,定偏了,还有一种人老觉得没有发展前途,我都干了两年了,很资深了,但是没前途。做我们这一行真的要坐得住,像我在这个公司做十年了,从开始很小的一个小领导带两个人,这样一步一步做起来,当时放的位置也不同,放的很低,以前我最早的部门是叫研发支持部,是支持部门的。所以那个时候老板的观念是说,这个东西很重要,不可或缺,但是没有你又怎么样呢?所以我们需要坐得住,要坚持去做,这是一种措施。

  第二种就是学习能力。学习能力除了我们信息的收集能力,包括知识产权领域的,本行业技术领域的,产品领域的,像互联网领域产品发展非常快速,所以我们对信息的收集能力以及对于前沿产品或者新产品的敏感度是具备敏感或者前瞻性。我要求我的团队每天必须花半个小时去看科技新闻,一定要去看,否则我们去参加老板的战略会,老板在上面讲一个词,我们听不懂,那是要出问题的。老板在讲或者跟业务团队,或者跟产品部门去讨论的时候,我们能够敏感的捕捉到这里有一些新技术,有一些新发展,我们要去做一些动作。这种能力也是需要长期的坚持,一种就是对本行业产品的理解,还有一个就是要对新生事物敏感捕捉到。

  事实上提升到职业经理人这个角度来说,实际上我们的规划性,规划能力也是需要具备的一种能力。就是我们也许撰写非常好,分析做的非常好,检索做的非常好,实际当公司一大了以后,我们下面很多人都要去负责一个事业线,或者一个大的事业部。这种时候每一个人都要具备这种规划的能力,因为每个事业部的发展进度都不一样,同样是腾讯公司,里面各个事业部的发展,知识产权的管理程度一定是不一样的。所以每个人都要有这种能力,我想这是我自己的一些感觉。如果有一些障碍的话,其实我觉得在企业里,刚才旭日讲的一个外部环境和企业真正的自己的需求,但是实际上真正的障碍是来自于公司的中层。老板说我要这个,下面的人也很配合你,但是我的领导说我有KPI,很多时候我们工作的推进难度来自于中层,所以我们要花更多的精力去跟中层搞好关系。光老板说了没用,因为中层不答应,这是我想讲的。谢谢!

【提问】:你觉得在推动工作过程中,跟哪些部门需要做沟通?

  王活涛:我很少去跟他们打交道。一般是我们的团队跟他们打交道,我打交道最多的部门,第一个人力资源部,第二财务部,第三个行政部,我主要跟大家去要人财物,我打交道最多的是资源部门,去给大家要资源。更多的去跟我们的领导打交道,给大家偶然申请个奖项。我的团队跟研发部门或者业务部门去工作的时候,早期我让我的团队里面坐到这些部门里面去,他们开什么会,我们就跟着开什么会,坐进去听。开始是这样,然后我又去跟人力资源部打交道,人员的晋升里面要加入我的指标,人力资源部也同意了,我又加入了一些指标。比如一个人要晋升专利,要成为一个指标,这个指标可能是一个加分项,不是一个必选项。一旦一加分的话,每个人要晋升,他要算他的分数,你想你申请一个专利,我给你三分、六分,那是很高的分数。实际上这个也带动了一大批的研发人员的热情参与,其实有时候发奖金,有些人工资很高,不在乎那点奖金。可是晋升他很看重,这是第二个。

  第三个后来我们跟一些研发人员经常组成一些联合团队,某一个项目我们组成一个联合团队去攻坚,或者去做一些项目。这个时候当然要取得领导的认可,领导说成立一个团队,比如我们某项技术要攻克,我们把专利的同事加进去,我们要考虑供应的思想,不要老想着产出,我们还要给对方提供资料,专利资料也好,只要是有用的,我们会源源不断的给他们提供。研发人员也很高兴,做研发过程中,他脑子是空的,有些资料他觉得很好。研发团队只要把这个项目一完成了,我们就去给他申请一个联合的奖项。腾讯有些奖项很高的,我的团队连续获得三个比较大的奖,奖金都是十几二十万,十几个人完成一个项目,得到一个大奖金,这是一个很好的方式。最主要的有这几种,还有一些就是我们战略工程师们他们可能有一些独特的方法,我们有一段时间是例行,要去跟研发人员中午聚餐。有时候我们会请一些团队的人,我们今天就一件事情,比如开一个专题评审会,开完了请大家吃饭,有时候他们私下会去唱歌,但是这些私下的事情说实话做的很少,真正做的事情,主要还是我前面讲的几项。另外限于人力资源的紧张度,我并没有说公司全部铺开,我们先重点部门,重点产品去跟进。当我完成一个重点部门、重点产品以后,那我们要去跟公司汇报的时候,我们要跟老板说,这块专利完成怎么样,其实老板们很看重专利的,老板这种意识有了,他会问一句,有些项目团队汇报的时候,他会问一句专利工作怎么样,申请了多少专利,有没有专利风险,老板最常问的就是两句话,申请专利没有,有多少风险?老是问,老板的思维一形成定势,最后大家不得不重视这个专利工作。

  我还做一项工作,因为我们当时在研发管理部,研发管理部有一项很重要的工作,就是对研发进行奖励。那就要设很多奖项,很多奖项我就让他们专利加进去,专利的指标一定是一个分数。比如我们有一个奖叫卓越研发奖,你专利都没有,还叫什么卓越研发奖,有很多奖项都是我去推动的。所以我做的更多工作就是跟人财物周边部门去打交道,从周边这些资源和政策方面带动起来,然后我的团队就去跟研发团队和业务团队还有产品团队的人去沟通,配套做起来,我个人觉得这十年来效果还是挺好的。现在我们专利都在往下压,不要申请那么多,就是有时候压不住。

【提问】:很多部门负责人都要写年度规划,当然少不了年度预算的问题,特别是我们现在经济相对低迷的外部环境下,来保持或者增加我们知识产权的预算,在座各位有什么高见?

  王活涛:我们的预算一般做的比较早,我们十月就做第二年的预算。我自己每年的预算,我倒不觉得特别难,倒不是说我们公司有钱,那个预算随便批,其实海波讲得很对,预算首先要有一个合理的分解,然后每一部分要有一个合理的理由,老板要看有一个合理的理由,你为什么要做这一部分,今年是新增了还是降低了,什么原因降低,是在原有的基础上增加还是新增加新的业务。其实我觉得做预算跟我们明年的工作规划要结合起来,我明年的工作规划到底要新增一块业务还是在原有的业务基础上增加内容,那我预算的项目一定要跟这个吻合,而且每一部分真的非常要有理由。还有就是去汇报的时候,每一部分讲的时候,各种数据的对比要做的非常清晰。比如跟上一年比,我到底增加多少,增加的这一部分,因为我们总裁原来是做投资的,所以他只看数字。就是我们所有预算的理由都要用数字来体现,只要我们把这些做好了,老板基本上可以通过。实际上我每年的预算基本上老板从来没砍过,主要还是我们把这块预算的理由分解非常清晰,非常明白,所以老板觉得这是合理的。

【提问】:我想问腾讯公司知识产权负责人,大家都知道很多传言,说腾讯在很多互联网的技术发展方面,都是处于后来居上的位置,而且走自己的路,让大家无路可走。我想问一下在风险规避上,腾讯都做了什么事情?

  王活涛:这位仁兄想问的是抄袭的问题,其实这是一种误解,其实腾讯的产品我觉得有两点,一点就是腾讯产品的推出时机,我一直觉得腾讯产品的推出时机比较好。有些公司比腾讯先推出产品,但并不等于他先比腾讯做研发。你要找我们跟几个同行的一些专利数据分析的话,你会发现腾讯几乎任何一个领域的专利申请不比他们落后,在时间上基本都是持平,90%以上的专利申请时间都会早于同行。腾讯其实做的最多的一些研究是对用户体验的研究,也许大家看到腾讯的产品没有什么重大的创新,比如大家现在最近很火的微信,你觉得有多大的技术创新?不一定,但是它确实有很多用户体验很舒服的一些地方。比如说我们那个语音,按着一说话,一放手就发送,那个经过很多实验。我们公司还有一些用户体验中心,用户体验中心就会邀请一些用户免费用我们的产品,用户体验中心里面有很多的摄象头和一些观察的器材,就会去把每一个人的眼神、表情、动作,究竟你这个手指用鼠标动作的习惯,都会记录下来,然后根据这些人拿到一个产品的第一反应或者第一感觉应该怎么去用这种感觉,去改进这些产品的体验。所以腾讯很多都是后来居上,我觉得更主要的是在用户体验方面的改善做得非常多。谢谢!

【提问】:我想请教腾讯王总一个问题,大家众所周知,腾讯现在已经有大量的互联网领域包括软件的专利申请了,在国内有很多了,授权的量也很多。现在有这么多专利的量,你们有没有进一步考虑在国内进行一个专利的维权,有没有这种考虑?第二个比如像联想或者是中兴通讯这样的公司,他是有国外的风险来驱动他做专利,像类似于我们国内的互联网同行有什么样很实际的价值,能推动你短时间内申请很多专利,你怎么样去说服你的老板去相信这一点?因为互联网领域可能本身并没有,尤其在国内有这么多通过专利得到收益这种类似的经历,我就是提这些问题,谢谢。

  王活涛:你可以把我们看成一家国际大公司,而不是一家国内的公司。所以整体专利布局都是从国际竞争的角度来考虑的,我们的专利确实很多,当然上午很多人都讲质量,我也不觉得我们专利质量非常高。但是有一个问题,互联网领域的专利我们一直在探索,一直跟国家专利局去探讨,怎么去做更多的专利申请。比如在美国有很多界面的专利保护,像苹果他有很多一些前沿性的,刚才前一位提问的,我们有很多的用户体验这方面的研究,有很多发明。但是我们不知道怎么申请专利,有很多专利是探索性的去申请。至于在国内要不要去做运营,我们上午有很多国外的大公司的同行讲到,你给我的价值或者给我带回来的现金是什么,但是我们实际上在这个阶段,就是做专利管理,我一直的一个观点是要分阶段的,不同的阶段做不同的事情。现在我们这个阶段不能说拿去收钱,我们跟一些同行去合作,利用专利去合作,有很多这样的事情。包括我们跟高校合作都会有,都会利用到专利。你说到第二个问题是专利风险的消除这一块,确实我们做了大量的工作。像我的团队60%的工作是做专利分析以及专利风险消除这块的工作。我们做了大量这样的工作,所以为什么老板一直还看重我的团队?我们没有去做过诉讼,也没有去收过钱,但是他一直觉得我们有价值。在这个过程中,我们消除了很多风险,这个也许在国外像中兴他们遇到的是PE的风险,我们遇到的是个人发明人他们有很多这样的诉求,当然有公司的,有同行跟我们提到专利问题,我们在这个过程中真的是消除了很多的专利风险。