企业专利价值取向与价值兑现

总第79期 李丽 北京集慧智佳知识产权管理咨询有限公司产品总监发表,[专利]文章

  十多年前,笔者在企业做专利管理工作时,曾做过一份智能手机专利情报,发现智能手机演变路线有两条:一条路线是由一些电脑厂商尤其PDA厂商(苹果也包括在内)向语音通信功能演进,另一条则传统手机厂商向强大数据处理功能演进,因此可以预测智能手机市场竞争不仅仅是传统手机厂商之间竞争。没想到才十年,市场情况瞬息万变,曾经手机大佬们:Nokia,摩托罗拉等陆续终结霸主地位,而苹果作为电脑厂商占领智能手机市场大半壁江山。

  三星及时调整市场策略,积极智能手机市场布局。因市场利益之争,苹果三星发起了专利巅峰之战。在一系列的专利诉讼中,苹果与三星各有胜负,其除了各自拥有相当数量专利积累外,还因其专利组合都具有相当攻击力和防御力,才能大战数回合。在此不由得想到几个与专利价值相关问题:专利权是怎样产生价值呢?当前中国企业是怎样兑现专利价值呢?专利到底有什么价值?专利价值是不是只有通过专利诉讼兑现呢?

  一、专利权怎样产生价值

  我们知道专利权有三大属性即排他性、地域性以及时间性,该三大属性则是专利权价值来源以及价值兑现的基础。

  排他性,指“任何单位或者个人未经专利权人许可,都不得实施其专利”,因此企业若想专利价值得以实现,则必要获取与“他”相关的专利,而不是仅仅与“已”相关的专利。对于企业来说,此处的“他”更多是与经营相关的第三方,例如市场、竞争对手、供应商、上下游产业链、投资商等。华为公司知识产权部部长丁建新在2011年4月26日的国家知识

  产权局开放日会议上讲到:“华为的政策从来都是申请对别人有用的专利,而自己要用的则藏起来”。当企业将专利用于与经营第三方对抗,则是各自持有的专利排他力量的对抗。值得注意的是,一件专利很少能够对抗或者与所有的经营第三方相关,因此在获取专利权时,要以“他”为出发点。

  地域性,由于主权的原因,专利在哪个国家申请就在哪个国家获得保护。因此为了使专利价值更大化,则在专利权获取时应当明确该专利应该关联对应到哪个地域的“他”,或者换句话说“他”在哪儿可能在哪儿,则专利就在哪里申请,而不是简单考虑“我”在哪里生产、销售就在哪里申请。假如某企业当前仅在中国生产/销售A产品,而A产品最大市场在美国,如果从专利价值更大化角度,该企业不仅在中国申请专利,更应该在美国申请专利

  时间性,专利权只在法律规定的时间内有效,超过这一时间限制则不再予以保护,专利权随即成为人类共同财富。因此,若企业想不断地在经营活动中兑现专利价值,则在专利权获取时必须考虑经营对象(产品、技术、服务等)的市场周期与专利寿命的关系,才能使专利价值更大化。例如一款产品A在市场周期只是1年,还需要申请专利吗?而另一款产品B在市场周期可以30-40年,超过专利保护期限,如何通过专利演变不断延长保护周期,这是需要考虑的。

  当专利权确定与哪个“他”在哪里关联,并在经营中发挥排他作用时,则该专利权就有使用价值了,当专利权具有使用价值,也具有了资产性,也就不愁交易价值。

  二、企业怎样兑现专利价值

  当前中国企业兑现专利价值方式,最多技术的经济价值。笔者和同事调查,美国这样的专利运营公司越来越多,而中国由于专利制度运行时间短且专利保护力度不够,将专利作为资产或者产品运营的公司处于小荷才露尖尖角之势。

  三、企业专利价值分析

  对于企业来说专利到底有什么价值呢,是不是没有诉讼许可,专利就没有价值了?美国IBM知识产权战略总监Rodger Jackson认为:“在一个专利组合中,最终产生最大利益的往往是少数几个,而无论这个组合中有多少个专利。在一个组合中,最终能发生出极大效益的,往往只能由5-10% 的有高价值的专利决定。而对于一家公司来说,这一小部分的专利是最有战略价值的,是应当关注的。剩下那些价值低的专利,是机会所在。这些剩下的非高价值专利还能有多种途径实现其价值:买卖、授权与其他合作伙伴建立战略上的联系。在美国,现在很多咨询公司仍然不能认识到他们服务的企业的专利真正能有多少价值。客户常常说IP没有发挥效益。我想问他们希望发挥哪方面的效益。其实除了经济价值,还有可能带来其他方面的价值,例如结构上的调整。”

  Rodger Jackson一语道破,对于一个企业来说,即使有再多的专利组合,那么高价值专利只是少量的。笔者及团队给一些中国企业(这些企业一般小1000件专利积累)作过一些专利价值分析项目,发现中国企业高价值专利比率并没有达到5%-10%,大概0-5%左右。如果高价值专利与企业核心业务密切相关,也很少用来主动许可以培养竞争对手,更不可能因转让专利权而使核心业务失去竞争优势。因此产生直接经济价值的专利往往是企业非核心非高价值且与经营第三方关联的专利,当然也包括与自己核心业务关联不密切但与“他”广泛关联的高价值专利。因此对于企业来说,专利价值兑现不能仅仅看产生经济价值,还是得以支持/实现经营目标为主线来兑现专利使用价值以及交换价值。

  从支持企业经营目标兑现专利价值来看,企业处于不同经营阶段,则专利兑现不同价值,即企业的专利价值取向取决于企业经营状况。请参看图2,根据美国知识产权咨询专家研究,就像心理学上马斯洛需求层次金子塔一样,企业对于专利价值需求也是由低到高分层次:安全经营、成本控制、获得利润、战略整合以及远见。

  其中安全经营,专利作为市场工具,企业需要积累一定数量专利保护到核心技术以及产品,抵御/控制外在专利风险,实现安全经营;此时企业专利兑现价值方式,主要包括使用专利起诉跟随者,保护自己产品竞争优势;与强大竞争对手交叉许可获得市场准入机会或者潜在技术标准布局专利获得行业准入机会等。

  成本控制,专利积累不能无限制扩张,即在有限的预算中获取最多最有价值的专利及其组合;有限专利数量下,提高高价值专利比例,专利潜在价值最大化。

  获得利润,此时专利不仅仅作为市场工具,也作为无形资产,通过运作获得直接利润(例如重视非战略级专利进行许可转让等);此时企业除了拥有可以维持安全运营的专利外,还有多余专利成果,且是经营第三方“他”需要的,则可以通过许可、转让获得现金流。从操作上,可以只是针对专利进行专利许可转让;也可以与非核心技术打包作为技术转移业务中一部分;甚至专利、技术以及业务单元一起打包出售,例如摩托罗拉、北电等。

  战略整合,通过专利建立新的商业合作关系,改变竞争格局,从战略上榨取专利价值;如果说在获得利润阶段,专利价值来自于专利本身。但在战略整个阶段,更多是构建一种新模式来兑现专利价值。例如当企业拥有非常有潜力市场前景的新技术,市场尚处于培育阶段,如何快速将新技术产业化,则可以藉由自身IP运作,将上下游厂商关联起来,以便迅速产业化,事实标准化,降低替代风险,甚至制定技术标准,将专利标准化,标准专利化,谋取更大商业价值可能。

  远见,通过专利内外部环境结合商业要素分析,对企业未来经营提出主张。例如一家农业企业,若认为未来是移动互联天下,那么完全可以有意获取积累移动互联专利。君不见IBM在很多热点技术都有专利,例如LCD、半导体等并获得利润,但IBM生产LCD面板吗?

  若从经营第三方来看,企业兑现专利价值可以通过如下方式,不局限以下所列:

  1、专利价值兑现以获得竞争优势,获得准入机会,阻断跟随者为目的:

  (1)通过专利诉讼,警示客户,打击市场同质化竞争者;

  (2)通过交叉许可、专利诉讼、诉讼对冲等手段,与强大市场先入者抗争,获得市场准入机会;

  (3)对替代品布局专利,干扰客户,阻断替代品;

  (4)由上游专利布局,提高对供应商定价能力及风险控制能力;

  (5)对下游专利布局,提高产业影响力以及对客户保驾护航能力;

  (6)标准中布局专利,增强专利价值兑现能力。

  2、价值兑现以资产流转为目的

  (1)专利许可转让;

  (2)专利技术许可转让;

  (3)专利、技术、业务打包出售;

  (4)专利入股、专利技术入股;

  (5)银行质押;

  (6)其他投融资。

  3、战略经营

  (1)开拓未来市场而储备专利

  (2)新技术迅速商业化,通过IP运作打通产业上下游战略合作,成为技术标准,甚至成为标准专利

  (3)防御性专利池构建,通过防御专利池定价,影响其他专利池定价。

  除了考虑排他性的经营第三方的“他”外,还要考虑地域性和时间性,才能更全面兑现专利价值,即针对哪个地域的他;产品、技术以及服务周期与专利寿命关系。非常重要的一点是,若在专利积累阶段没有考虑经营第三方的“他”、与经营相关的地域以及市场周期,则随意申请专利专利最终很难兑现其价值。企业若要高效兑现专利价值,必须有“以终为始”专利布局意识和方法,这是专利价值兑现的关键的第一步。

  综上,专利规划布局、创造、维护以及运用全链条都要以企业经营为立脚点,深刻认识专利权属性,最终企业专利才能发挥其应有作用和价值。

china ip (总第81期)



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