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任峰
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重能力 更重人品
专访松下知识产权部部长任峰
  作者:李雪

  1990年留学日本,在日本取得了工学的博士学位,1995年,进入在当时大阪第二大规模的专利事务所,主要从事电器领域的专利申请实务工作。这就是现任松下(Panasonic)中国知识产权部部长任峰毕业后走进专利行业的第一份工作。

  如何后又结缘松下,在事务所的专利申请工作,可谓是任峰与松下的“媒人”。“我当时在事务所主要做的是美国、欧洲,和日本相关的专利业务,因为松下是我们的客户,我和松下也有不少的合作,当时松下已经开始重视在中国业务的发展,同时他们也希望在专利方面进行强化,希望我能够加入。”任峰说。

  松下知识产权部门第一位中国员工

  本刊记者与任峰相识多年,两年前也曾就松下在中国的知识产权布局进行过采访,只是这次专访才得知,任峰虽在日本居住并工作多年,但仍是中国国籍,而在日本从事专利代理工作时,正因为国籍没有变,所以依照当时日本的规定,不能够考取日本国的专利代理人资格证,因此,任峰在1998年时回到中国考取了资格证。

  在事务所工作近六年的时间,每天桌子上都是满满的案子和一长串规定时间内要完成的工作,任峰坦言:“当时非常忙,工作强度很大。”在几年中不断地重复类似的工作后,任峰开始考虑自己是否适合这份工作。“可能跟我的性格有关系,总是重复的事情,我就感觉有一点腻。”正因身体里不安的细胞在作祟,而恰在此时松下向她发出邀请,让任峰有了“转变”的想法。

  “专利的申请只是企业运作中和专利相关的大流程中的一小部分,我想知道上游和下游究竟是怎样的,我申请的专利到底被用在了那里,能生产出怎样的产品,无论是生产还是销售,亦或是产品开发,企业对专利是怎么考虑的。不光自己要申请专利,你还要去关注别的企业,你的竞争对手,他的专利走向是怎样的,要了解别人,然后考虑自己要怎么做,这一系列的问题是在企业里可以体验的,我觉得这种视野更广泛的工作可能更适合我。”任峰说。

  任峰喜欢挑战新的事物,有新的收获,这让她觉得能够有源源不断前进的动力。2001年任峰加入松下日本本部,成为松下知识产权部门招聘的第一位中国籍员工,虽然当时也有不多的美国人在松下日本本部工作,但大多是派驻式的。

  由于中日不同的文化背景,任峰在决定加入松下时便做好了作为‘异分子’的心理准备。“日本社会有着非常均匀的,统一的文化共识,很多事情不用说,大家都心照不宣的会有一个标准去判断,所以面对外来的文化,对于像我这样的‘异分子’就容易产生一种排斥,这是很多在日本的外国人都会面临的,但是这一点我事先考虑的比较充分,反而加入松下后倒没有我想象的那么严重。”任峰将松下公司比喻成头发蓬松,不拘小节,比较粗矿但挺宽容的好男人。加之松下在当时已是国际化的企业,因此原本担心的“排斥异分子”情况并没有成为任峰工作的障碍。

  在任峰2001年加入松下时,恰巧赶上公司成立了一个新的部门 -- “让女性活跃的本部”。任峰介绍说:“这个部门是社长亲自下指示设立的,目的就是让女性活跃起来,社长说,那些男士下了班就去喝酒,喝完酒回家洗个澡就睡觉了,在家里根本就不洗衣服不干活,让他们开发洗衣机,能开发好吗。”虽然此事听起来并不像我们想象的公司成立一个部门时应有的严肃,但任峰觉得,正是这些小事,却反映了松下高层的努力,加之总公司努力立足于全球性的视野,会关注很多国际的动向,因此,相对于下面的事业部门对国际性文化更包容。任峰说,这一点也是她的幸运。

  人品是企业看中的第一点

  在松下多年,任峰感触最深的便是企业对员工人品的看重。任峰介绍说,“在松下的企业文化中,非常看重诚实,松下的高层的一个较为普遍的共同特点就是人很纯朴、很诚实,他们做事都很直接,不会拐弯抹角,这可能体现了松下的一个价值取向。因此公司在招聘员工尤其是提拔干部时,会将这一点作为最重要的考量”。

  任峰觉得,松下的企业文化恰好适合自己的性格--直来直去,有什么说什么。也因此,任峰觉得自己很幸运,找到了适合自己发展的企业。她说:“在松下的企业文化里,人品是排在第一位的,你再有本事,有天大的才能,如果他觉得你人品不正,就会觉得弄不好反而会造成更大的危害,人品不正的人能力越大危害越大,所以他第一要看人。然后才是你要具备一定的业务能力,有能力才能完成任务。当他信任你,肯定你的人品时,就会给你机会,得到机会加上能力就容易做出一些成果,有了成果你就会得到评价,就会得到承认。”

  在进入松下后,因为任峰非日本国籍,所以在签署工作合同时还出现了一个小插曲。松下的员工体制有两种,一种是合同制,过去外籍工作人员适用此种制度,待遇可以设得高一些。另一种是正式社员,针对本国员工,松下建议任峰选择合同制,但却得到了任峰的拒绝。“我当时就很明确,我说我想跟日本人在同样的条件下竞争,我不想搞什么特殊,我就是要跟大家完全一样,我一定要做正式员工。”在当时,任峰想要签正式社员必须满足相对的要求,要么改国籍,要么拿绿卡,日本称之为永住,因此任峰申请了永住。这个规定后来被取消,作为松下知识产权部门聘用的第一位中国员工,任峰也是最后一位在入职时适用了此款规定的员工。

  加入松下后,在不到三年的时间任峰便从主事升职为副参事(相当于一般日企的课长),再三年后又从副参事升职到参事(现在, 副参事和参事统称为参事),成为松下总部知识产权部门同年龄层中晋升较快的一位。

  回国强化知识产权部

  2005年左右,松下开始大规模开展中国业务,并开始强调本土化管理。因此在松下日本总部工作五年后,任峰被任命回到中国强化知识产权部。而在她回国开展相关工作前,1995年松下就在中国委派了一位日本工作人员负责知识产权业务,主要以搜集信息为主。1998年开始做一些打假方面的辅助性业务,并协助日方做一些限定的协作性的业务,更多的相关业务还由日本总部指挥。

  2006,任峰回国开展知识产权工作,品牌保护、专利实务、制度建立、风险管理、以及知识产权相关研究合作等项目都开始深入展开,工作人员也从原来的几个人,扩展到现在十几个人。虽然成绩显著,但一开始开展工作并非一帆风顺。

  本土化经营是松下在中国的发展理念,这本应是任峰大展拳脚的机会,但一开始,就因本土化难住了任峰。在日本企业文化中,管理机制并非如同欧美企业,由上至下,下达并执行命令,日本企业的文化更倾向于由下面主动自主地推动项目。因此,如果想要开展本土化业务,任峰就要主动去别人手里“夺”工作。

  “日本人很敬业,这个敬业意味着他很爱他的工作,爱往往就会伴随一些自私的成分,那份工作就像他的孩子一样,本土化就是把孩子从他手里夺走。当然也有一些现实的问题,拿走了这部分工作,他怎么办,他可能要调到其它部门,信任关系的重新建立,对晋升的影响都是问题。”任峰坦言,在品牌保护业务的本土化上,当时是找了各种理由,把本土化涉及的各方面问题不断进行分析和解释,每个月回一次日本本部沟通汇报,坚忍不懈地用了近一年的时间,才实现了业务的完全本土化。

  2007年,松下在中国的品牌保护业务实现了完全的本土化,除了费用要向总部申请,其他的一切事物进展都由任峰率领部门来推进。“本土化”得来不易,原来主持相关业务的日方两个部门的经理将任峰视为夺走孩子的“强盗”,之后的很长一段时间见了面也不和她说话。现在回想起来,任峰说:“我理解他们,但我也没有办法啊,我用了一年的时间推动本土化的进展,不能就这么放弃了。”

  本土化后要面对的问题

  任峰一直认为自己很幸运,能够得到信任回国开展工作。与事务所的压力相比,在企业工作,并且带领部门十几人,虽然没有了事务所案件堆积如山的压力,但要时刻考虑企业经营的风险。任峰说她们部门好比雷达,要时刻监测着,要关注周围环境的动向,公司开始一个新项目或新举措,这些项目里面会有什么风险,一旦有了风险应该如何应对,不光出了问题时要有解决方案,前期的预测也是十分重要的。除此之外,在企业里,尤其是大型企业中,协调各部门的工作也是一件不容小觑的事。任峰说:“公司大了以后,要面临各种协调工作,这也是非常重要的,这应该是在企业工作的特有的压力。”

  “我们的很多活动都是基于自己的策划而展开,每年要制定工作计划并争取总部的认可,这方面不仅要求你发挥主动性,你还需要有源源不断的创意。”

  任峰将这样的创意比作艺术家对于作品的创作思想,当创作源泉干涸时,艺术家的创作生命便走到了尽头。在企业中,如果你对一项事物的推进没有好的创意策划,缺乏自己的想法,就只能按照别人的思路和既定的方式去做,这样就陷于被动,对企业经理人尤其是总公司部门经理人来说,这种被动会导致各种压力。

  除了协调能力及创新能力,任峰在中国开展本土化业务时,同样也遇到了很多企业所面临的人才缺失问题。任峰觉得:“专利人才奇缺,意味着成本就高,像我们公司有这么多部门,不可能只给专利部门特别高的待遇,或者制定特殊的标准,因此确保人才是个难题。”人才的流失一直困扰着任峰,自己一点一滴带出来的新人,熟悉了工作,积攒了一些经验后,就可能跳槽,“年轻人做了两三年就走了,这或许也是中日文化的差异,在松下日本,大多数都是一辈子工作在此的,所以日本总部也不理解为什么这边人员流动这么快。”从组建本土化部门至今,这个问题一直困扰着任峰。

  信任非常重要

  众所周知,日本企业在中国的相关诉讼比较少,一方面是因为文化背景的因素,另一方这与中国企业近年来专利申请及知识产权意识的提高不无关系。对于松下而言,除了在打假方面,其他诉讼类很少有主动出击的时候,对此任峰表示:“我们把诉讼看作最后的手段,因为民事诉讼本身费时费力成本高,不到万不得已我们不主动提起诉讼。曾有过一些被诉,但是松下相对被诉比较少,如果发生被诉我们通常要坚持到底,维护我们的立场。”

  无论是否选择主动诉讼,亦或是以一些打假的行动维护企业权利,更或是知识产权部门平时的运作,任峰都无法避免向日本总部申请费用,虽然松下中国本土化近年来已经走入正轨,各方面的工作开展的也已顺风顺水,无论是与当地相关部门的沟通,还是在日常工作中与员工的交流,都较此前有了显著的改变。但和领导层申请部门费用这样的问题,已成为很多企业知识产权经理人公认的难题。

  “我们过去有这么一些经验,相对决策比较快,快的原因是因为我直接跟大老板沟通,如果中间要通过一个什么部门,只能等着。如果老板觉得你的方案可以通过,而其他的部门也没有发现新的问题,那事情进展就会比较顺利。但很多时候还是领导层对你的信任,因为大多领导不可能熟知知识产权业务的很多细节,当你只用二三十分钟向他解释你的想法和计划时,他对你的方案只有初步的判断,更多的因素是在于你本人平时的工作成绩及对你个人的信任,如果他信任你,即使在对你的方案尚有理解不足之处,领导也会做一个基本肯定的判断。当然,为了不辜负这样的信任,我们就更要慎重研究,事先听取各方意见,”任峰说。

  任峰也会一年安排一到两次日本总部的最高领导来中国考察,一方面向他介绍中国的情况,让领导更多的了解中国的一些特殊情况,另一方面也让松下中国的同事将自己的工作直接做汇报,让总部领导了解大家所做的工作,以促进在今后日常中更有效的沟通。

  对未来充满希望

  任峰目前的工作状态是中国日本两头跑,她的丈夫和孩子都在日本工作上学,所以一个人在北京工作结束后,她喜欢约几个朋友打打乒乓球,更多的时候,她愿意一个人安安静静的在家里看看书,或是找条小路散散步。她觉得这不仅是缓解压力的好方法,也是可以享受生活的时刻。

  在工作方面,任峰下一步的计划重点在加强松下专利的利用率。她觉得,目前松下所拥有的专利的利用率并不高,任峰认为:“现在松下全球有10万件的专利。但是利用的部分还只有很少的一部分,大部分专利在那放着,每年还要花费巨额的维持费,这是对经营资源的一个浪费,所以今后怎样把没有起到作用的专利活用起来是个重要课题。松下是一个制造业企业,它的重点是在制造和销售产品,当然知识产权直接在我们自己的产品上面起到作用,是一个基本的活用方式。如何让搁置中的专利活用起来,把它的作用发挥起来,为公司的事业和收益做贡献,这一点我觉得有必要加以更多的重视。”

  任峰对于未来充满期待,这不仅因为她找到了适合自己的职业,更找到了能够让自己充分发挥并信任自己的工作环境。中国对于松下而言,依旧是其较为重视的市场,本土化的6年只是任峰事业发展的起点。

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不合理,赔偿过高,国际上并无先例

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